Mit Ehrlichkeit und Ernsthaftigkeit zu einem gelebten Führungsverständnis

Was ist uns Führungskräften wichtig?

Mit dieser Frage startete ich im April 2022 in ein Team-Coaching für Führungskräfte. Eine Bereichsleitung, ihre Stellvertretung und vier nachgeordnete Fachgruppenleitungen wollten zu einem Team zusammenwachsen.

Der Gesamtbereich hatte eine schwierige Zeit hinter sich gehabt. Zahlreiche Personalwechsel, eine Kultur mit mehr übereinander anstatt miteinander sprechen, teileweise junge Führungskräfte, die erst in ihre Rolle hineinwachsen müssen. Aber all das sollte sich nun ändern.

Im ersten Schritt sammelten wir, welche Themen für alle Beteiligten wichtig waren. Es entstand eine große Sammlung von beispielsweise „Klärung der eigenen Führungskompetenzen“, über „einheitliches Auftreten als Führungsteam“ bis hin zur „Stärkung der Eigeninitiative der Mitarbeitenden“ und der „teamübergreifenden Unterstützung“.

Formulierung eines gemeinsamen Führungsverständnisses

Um geschlossen als Team auftreten zu können, braucht es eine gemeinsame Basis: Was eint uns? Welche Haltung haben wir? Wir möchten wir als Führungskräfte handeln? Woran sollen uns unsere Mitarbeitenden messen können?

In einem mehrstufigen Prozess formulierten die Führungskräfte gemeinsam Leitsätze, was sie unter guter Führung verstehen. Dieser Dialog und das Feilen an Wörtern und Bedeutungen war sehr wichtig. Zum Beispiel das Wort „Vorbild“. Möchte ich eines sein? Oder bin ich es aufgrund meiner Rolle ohnehin – egal ob gut oder schlecht? Am Ende standen zehn Sätze auf dem Flipchart, mit denen sich alle identifizieren können. Sie haben es liebevoll ihre „10 Gebote“ genannt.

Papier ist geduldig – Jetzt mit dem Führungsverständnis arbeiten

Alle Führungskräfte waren stolz auf ihr gemeinsames Ergebnis. Aber jetzt ging es erst richtig los. Wenn das der Anspruch und das Ziel ist – in wie weit leben wir bereits dieses Führungsverständnis?

Zunächst gingen alle Beteiligten in die Selbstreflexion: Auf einer Skala von 1 bis 10 – wie gut gelingt mir die Umsetzung der „10 Führungsgebote“ in meinem Team?

Und die Bereichsleitung bat ausdrücklich um eine Bewertung ihrer eigenen Führungsarbeit durch die Fachgruppenleitungen – mit persönlichen Erläuterungen.

Der Mut der Bereichsleitung, sich diesem Feedback direkt zu stellen, und gleichzeitig einen Boden für ein offenes und vertrauensvolles Miteinander zu schaffen, haben mich beeindruckt. Und auch für die Fachgruppenleitungen war das eine wichtige Erfahrung. Zum einen der vorgesetzten Führungskraft Feedback zu geben und Veränderungswünsche anzusprechen und zum anderen auch die Selbstreflexion zum Führungshandeln im eigenen Team transparent zu machen.

Transparenz schaffen und die Mitarbeitenden einbinden

Es ist gut, wenn die Führungskräfte wissen, was ihnen wichtig ist. Aber das reicht nicht aus.

Somit war es der nächste konsequente Schritt, das Führungsverständnis allen Mitarbeitenden vorzustellen. Das geschah auf einem gemeinsamen Team-Workshop.

Und auch hier sollte, nicht nur etwas präsentiert, sondern die Chance zum Lernen genutzt werden.

Alle Mitarbeitenden erhielten nach der Vorstellung des Führungsverständnisses einen Fragebogen, auf dem sie anonym das Führungsteam anhand der zehn Leitsätze bewerteten.

Anschließend wurden alle Ergebnisse live vorgelesen und mithilfe einer Grafik sichtbar gemacht.

Das war nicht nur spannend, sondern auch mutig. Jede*r möchte gerne positives Feedback. Aber wie gehe ich mit negativen Bewertungen um?

Die meisten aller Bewertungen waren im oberen positiven Drittel. Aber letztlich gab es wirklich Bewertungen mit „1 = wird gar nicht gelebt“ (einmal) bis hin zur „10 = trifft voll zu“ (mehrfach).

Stimmungsbild konkretisieren

Dieses Stimmungsbild gab den Führungskräften eine Orientierung, in welchen Punkten die Mitarbeitenden sich bereits sehr gut geführt fühlen und wo Unzufriedenheiten sind. Aber das reichte ihnen nicht aus. Deshalb verließen sie den Raum. Nun war ich allein mit den Mitarbeitenden. Satz für Satz erfragte ich, was sich die Mitarbeitenden konkret von den Vorgesetzten wünschten. Es wurden positive wie negative Beispiele erzählt. Und es kamen auch Punkte zur Sprache, wie die Teams sich gegenseitig voneinander behandelt fühlten. Ich sammelte alle Kritikpunkte und Anregungen am Flipchart. Anschließend stellte ich stellvertretend für das Team das Ergebnis dem Leitungsteam vor. Diese konnten Verständnisfragen stellen. Schließlich versprachen die Führungskräfte die Punkte mit ins Führungsteam-Coaching zu nehmen und die Ergebnisse später ins große Team zurückzumelden.

Der konstruktive Umgang mit Feedback

Seit dem Start des Führungsteam-Coachings waren sieben Monate vergangen. Und der Workshop mit allen Mitarbeitenden lag vier Wochen zurück. Nun hieß es – was machen wir mit den Workshop-Ergebnissen und dem Feedback zum Führungsleitbild?

Zunächst reflektieren wir auf der emotionalen Ebene: Was hat mich erstaunt, was geärgert und was gefreut? Und ja, alle Emotionen waren im Raum. Alles durfte geäußert werden. Und gleichzeitig wurden teilweise unterschiedliche Bewertungen und Sichtweisen deutlich.

Im zweiten Schritt schauten wir uns das Führungsverständnis Satz für Satz an mit den jeweiligen Bewertungen und Anmerkungen der Mitarbeitenden.

Feedback ist erstmal eine Information. Es bedeutet nicht direkt, dass eine Veränderung notwendig ist. Manche Einschätzungen teilten die Führungskräfte. Einzelne Punkte wurden zur Kenntnis genommen, ohne diese noch einmal im Gesamtteam thematisieren zu müssen. Und bei mehreren Themen wurden konkrete Maßnahmen abgeleitet. Das betrifft sowohl das Handeln der Führungskräfte, als auch die Einbindung der Mitarbeitenden. Das Gesamtteam wird im nächsten Team-Meeting über diese Ergebnisse informiert und dann kann die Umsetzung in die Praxis starten.

Mein persönliches Fazit

Es war für mich eine tolle Entwicklung, die das Team der Führungskräfte miteinander vollzogen hat. Vom sich Kennenlernen – Vertrauen fassen – in den Austausch zu gehen und der ersthafte Wille gemeinsam zu wachsen und die Mitarbeitenden mitzunehmen.

Ich selbst sorgte für den roten Faden. Behielt das Ziel im Blick. Und irritierte ab und zu bewusst mit provokanten Fragen.

Das Coaching mit dem Führungskräfte-Team ist hiermit erfolgreich beendet.

In einem halben Jahr werde ich den nächsten Workshop mit dem gesamten Team durchführen. Ich freue mich sehr darauf. Und ich bin gespannt, was sich bis dahin alles weiterentwickelt hat.