Im dritten Teil zur Coaching-Analyse im Gesundheitswesen stehen die aktuellen Herausforderungen im Mittelpunkt. Welche Themen beschäftigt die TOP-Managerinnen und Manager in Kliniken und welche Sorgen und Hoffnungen verbinden sie damit? Da die Antworten hier sehr umfangreich sind, folgenden die Maßnahmen, welche die Interviewten zur Bewältigung der Herausforderungen für sich und in ihren Kliniken einsetzen, erst im vierten Teil.
Aktuelle Herausforderungen und Beeinträchtigungen im TOP-Management
Um besser zu verstehen, warum Klinikangestellte in verantwortlichen Positionen Coaching-Angebote nutzen, lohnt ein Blick auf ihre täglichen Herausforderungen. Die Antworten der Befragten lassen sich in sieben Schwerpunkte gliedern:
1. Personalsituation | 72,7 Prozent
Fast drei Viertel der Interviewten beklagen einen Fachkräftemangel in ihrem Haus. Ihre Tätigkeit dreht sich daher vor allem darum, Personal zu gewinnen und zu binden und sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Häufig gilt es zudem, die unterschiedlichen Erwartungen zwischen Arbeitgebern und -nehmer:innen auszugleichen, Identifikationsangebote zu schaffen und kontinuierlich neue Menschen ins Unternehmen zu integrieren.
Ein weiterer Fokus ihres beruflichen Engagements ist die Personalentwicklung – eine Aufgabe, die von den Befragten als wichtiger Baustein für unternehmerischen Erfolg verstanden wird. Der Bedarf, Nachwuchspersonal und junge Führungskräfte zu fördern, ist angesichts der überalterten Belegschaften groß. Vor allem das eigene Rollenverständnis, der Einsatz von evidenzbasierter Führung und die Wahl der passenden Kommunikationskanäle sind für das Kollegium wichtige Themen. Mit dem Generationenwechsel geht auch die Aufgabe einher, das Ausscheiden langjähriger Vorstandsmitglieder zu kompensieren, den Übergang zu gestalten und Strukturen zu modernisieren. Dabei müssen die Führungskräfte stets die veränderte Krankenhauslandschaft und die neuen Funktionen von Chefärzt:innen im Blick behalten sowie ihre Mitarbeitenden entsprechend briefen.
Als weitere Herausforderung benennen die Interviewten die veränderten Kompetenzen und Ansprüche der Belegschaft. Immer häufiger kommt es vor, dass das Verwaltungspersonal keine Vorerfahrungen im Gesundheitswesen mitbringt. Auch fehlt vielen Mitarbeitenden das Verständnis für aktuelle Branchenentwicklungen, die Digitalisierung und wirtschaftlich motivierte Entscheidungen. Daraus resultiert ein wachsender Unwille, Veränderungen mitzutragen, Verantwortung zu übernehmen und leistungsorientiert zu arbeiten. Erschwerend kommt hinzu, dass das Pflegepersonal den eigenen Beruf häufig geringschätzt und mit wenig Selbstbewusstsein ausübt. Zugleich spielen Themen wie New Work, Motivation, Umgangskultur und die Moderation von Konflikten und Mitarbeitendengesprächen eine große Rolle. Und auch das gestiegene Sicherheitsbedürfnis der neuen Führungsgeneration sowie der Umgang mit Veränderungen sind relevante Themen.
2. Eigene Vorstandsrolle | 40,9 Prozent
Immerhin 40 Prozent der Befragten geben an, dass ihr Herausforderung unter anderem darin besteht, die eigene Führungsrolle zu reflektieren und gestalten. Frisch eingesetzte Leitungskräfte konzentrieren sich darauf, ihre Probezeit zu bestehen, das Onboarding zu meistern, sich in das Geschäftsführungsteam zu integrieren und – bei Wechsel des Geschäftsbereiches – ihren alten Verantwortungsbereich hinter sich zu lassen.
Neue und erfahrene Führungskräfte eint der Wunsch, das Unternehmen zusammenzuhalten und einen Konsens zwischen den unterschiedlichen Bedürfnissen der Belegschaft zu finden. Dazu gehört, Perspektiven aufeinander abzustimmen, Verständnis füreinander aufzubauen, verschiedene Generationen miteinander ins Gespräch zu bringen und innerhalb der Geschäftsführung für Kompromisse zu sorgen. Zudem fokussieren sie sich darauf, auch in schwierigen Personalfragen gute Entscheidungen zu treffen und ihren Mitarbeitenden Sicherheit zu vermitteln.
Neben der Sorge um das Kollegium und den Einstieg ins Management beschäftigen sich die befragten Leitungskräfte mit ihrer eigenen Erwartungshaltung. Der Anspruch an ihre Tätigkeit ist verknüpft mit konkreten Zielen: Vertrauen aufbauen, strategisch handeln, Vorgaben erfüllen, gelassen bleiben und Visionen nicht aus dem Blick verlieren.
Als problematisch empfinden die Interviewten die hohe Arbeitsbelastung, mangelnde Unterstützung und Zeitknappheit. Dadurch fehlen ihnen häufig die Kapazitäten, um sich intern abzustimmen, zu gestalten und parallel wichtige Themen zu verfolgen. Stattdessen nehmen Controlling- und Statistikaufgaben viel Raum ein. Dieses Ungleichgewicht führt zu Unsicherheit und Bedenken gegenüber der eigenen Rolle.
3. Auswirkungen der Politik | 40,9 Prozent
Ebenfalls 40 Prozent der Befragten beschäftigen sich regelmäßig mit politischen Vorgaben an das Gesundheitsweisen: Sie müssen die Entscheidungen des aktuellen Gesundheitsministers und die anstehende Krankenhausreform umsetzen. Dabei beklagen sie die Abhängigkeit von Gesetzen und Rahmenbedingungen, die sich häufig ändern und nicht nachvollziehbar sind. Bürokratische Prozesse empfinden die Führungskräfte als einengend und hinderlich – ihnen fehlt dadurch die Freiheit das zu tun, was sie für ihre Kliniken als notwendig erachten. Zugleich ist die Bundes-, Landes- und Kommunalpolitik in ihren Augen untätig und erklärt sich der Bevölkerung nicht hinreichend.
4. Themenspektrum im TOP-Management | 31,8 Prozent
Nahezu ein Drittel der interviewten Führungskräfte fühlt sich von der Aufgabenfülle in ihrem Arbeitsbereich herausgefordert. Die wachsende Komplexität, das breite Leistungsspektrum der Kliniken und ständig geänderte Rahmenbedingungen sind dabei ebenso schwierig zu meistern wie die zunehmende Projektarbeit. Zudem gilt es, organisatorische Prozesse wie den Verwaltungs- und Managementaufbau und die Wirtschaftsplanung für das kommende Jahr zu regeln. Ergänzt wird die Aufgabenpalette durch eigene Projektverantwortlichkeiten, den Umgang mit unterschiedlichen Erwartungshaltungen und die Notwendigkeit, die eigene Arbeit zu strukturieren.
5. Personalführung | 18,2 Prozent
Personalführung ist für rund 18 Prozent der Interviewten ein relevantes Thema. Sie konstatieren, dass es zwischen einzelnen Teams, Berufsgruppen oder Abteilungen an Transparenz, Zusammenhalt und respektvoller Kommunikation fehlt. Daher fokussieren die Klinikleiter:innen darauf, sich ihren Mitarbeitenden gegenüber wertschätzend und authentisch zu verhalten. Sie entwickeln eigene Visionen und möchten ihr Kollegium begeistern. Damit ihre Ideen im ganzen Haus umgesetzt werden, gehen sie gezielt auf einzelne Abteilungen zu und stehen ihnen Rede und Antwort.
6. Finanzielle Situation | 18,2 Prozent & Baumaßnahmen | 4,5 Prozent
Knapp ein Fünftel der befragten Leitungspersönlichkeiten befasst sich regelmäßig mit Haushalts- und Budgetfragen. Sie verspüren einen starken finanziellen Druck, da ihre Kliniken finanziert, modernisiert und zum Teil saniert werden müssen. Zugleich sind sie verpflichtet steigende Tariflöhne einzukalkulieren, die angesichts der vorhandenen Ressourcen immer schwieriger zu schultern sind. Dieses Ungleichgewicht bringt einzelne Kliniken in eine schwierige Lage.
Bei 4,5 Prozent des Führungspersonals steht die Kommunikation von Baumaßnahmen im Mittelpunkt.
Sorgen bei der Bewältigung der Herausforderungen
Komplexe Aufgaben gehen oft mit der Frage einher, ob und wie man diese lösen wird. Befragt nach ihren größten Sorgen, nannten die Führungskräfte sechs Themen.
1. Finanzielle Situation | 36,4 Prozent
Mehr als ein Drittel der Interviewten ist angesichts der finanziellen Situation ihres Klinikums bzw. Unternehmens beunruhigt. Sie verspüren hohen wirtschaftlichen Druck und fürchten die Insolvenz. Damit verbunden sind Sorgen um die dortigen Arbeitsplätze, steigende Personalkosten durch Arbeitnehmerüberlassung und die Qualität der Arbeitsbedingungen. Letztere drohen sich nach einer Übernahme des Krankenhauses durch einen neuen Träger zu verschlechtern.
2. Gesundheitsversorgung | 31,8 Prozent
Knapp 32 Prozent der Leitungskräfte sorgt sich um die Patientenversorgung. Die Befürchtungen sind groß, dass die Qualität von Medizin und Pflege sinkt und ganze Abteilungen oder gar Kliniken wegfallen. Für diese Notlage gibt es aus Sicht der Befragten mehrere Ursachen: Sie nehmen einerseits eine pauschale Unterstellung in der Öffentlichkeit wahr, dass es eine medizinische Überversorgung gibt. Nicht wenige empfinden Wut über diese Anschuldigung und vermuten eine vorsätzliche Zerstörung des Gesundheitswesens. Andererseits bemängeln die Führungskräfte, dass nichtkommunale Träger bei staatlichen Investitionen vernachlässigt werden und daher schließen müssen. Die Folgen sind aus ihrer Sicht besorgniserregend: Sie erwarten die Verschiebung größerer Patientenzahlen, chaotische Zustände und wachsenden Frust in der Bevölkerung.
3. Eigene Führungsrolle| 27,3 Prozent
Mehr als ein Viertel der Befragten stellt die eigene Rolle angesichts der Aufgabenfülle und überhöhter Vorstandserwartungen in Frage. Sie befürchten, Glaubwürdigkeit, Authentizität und Akzeptanz einzubüßen und sich umsonst um ihre Klinik zu bemühen. Auch Zweifel, ob man als erste Frau in leitender Position den Ansprüchen gerecht werden kann, kommen auf.
4. Unternehmenskultur | 22,7 Prozent
Etwas weniger als 23 Prozent der Leitungspersönlichkeiten machen sich Gedanken um die Unternehmenskultur. Sie beobachten, dass der Anspruch auf Exzellenz, das Engagement der Mitarbeitenden, der Gemeinschaftsgeist und die Identifikation mit dem Arbeitgeber verloren gehen. Mehr noch: Das interne Beziehungsgeflecht bricht auseinander, die Atmosphäre leidet, und immer wieder gibt es einzelne Kolleg:innen, die andere daran hindern ihre Arbeit zu erledigen.
5. Personal | 13,6 Prozent
Knapp 14 Prozent der Befragten beklagen, dass es ihren Mitarbeitenden nicht gut geht und sie angesichts der Arbeitsbedingungen ernüchtert sind. Die Konsequenzen sind gravierend: Viele Kolleg:innen sind langfristig krankgeschrieben oder verlassen das Klinikum.
6. Interne Organisation | 9,1 Prozent
Rund neun Prozent der Führungskräfte stellen fest, das die Unzulänglichkeiten für die Kliniken immer größer werden. Dabei treibt sie eine zentrale Frage um: Wie können sie die internen Strukturen und Abläufe verändern, um den Fachkräftemangel zu kompensieren? In diesem Zusammenhang macht ihnen die große Skepsis zu schaffen, die Mitarbeitende gegenüber digitalen Prozessen und der Robotik äußern.
Für den Umgang mit ihren Ängsten und Sorgen entwickeln die Befragten unterschiedliche Strategien: Während einige ihre Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse einbinden und Feedback einholen, versuchen andere, innere Ruhe, Zuversicht und Geduld zu entwickeln.
Zugleich machen sich die Führungskräfte Gedanken darüber, wie sie die Herausforderungen im Gesundheitssektor anpacken können. Sie betonen die Notwendigkeit, eine klare Vision zu entwickeln und den Ernst der Lage zu benennen. Zudem wünschen sie sich, dass Bund und Länder ihre Kompetenzstreitigkeiten beiseitelegen und die Länder die Umsetzung der Krankenhausreform planen. Denn sie wissen: Der Zusammenschluss von Kliniken benötigt viel Zeit und gute Vorbereitung.
Hoffnungen im Zusammenhang mit den Herausforderungen
Trotz der teils schwierigen Lage im Krankenhausmanagement, setzen die befragten Leitungskräfte Hoffnung in ihre Aufgaben. Die Erwartungen spiegeln sich in sechs Themen wieder: Strategie, Personal, Unternehmenskultur, Persönliches, die eigene Führungsrolle und Politik.
1. Strategie | 50 Prozent
Die Hälfte der Manager:innen wünscht sich, dass Medizin, Pflege und eine gute Patientenversorgung weiterhin im Mittelpunkt stehen – auch in wirtschaftlich schwierigen Phasen. Entscheidend dafür ist aus ihrer Sicht, dass das eigene Haus als Maximalversorger, lokales oder gemeinnütziges Unternehmen in der Region erhalten bleibt. Darüber hinaus möchten sie beschlossene Maßnahmen erfolgreich umsetzen, vorgegebene Wirtschaftsziele erreichen, Vorstandserwartungen erfüllen und in Hinblick auf Digitalisierung, Robotik und Verwaltung innovativ sein.
2. Personal | 50 Prozent
Ebenfalls die Hälfte der Führungskräfte strebt nach einer deutlichen Verbesserung in der Personalfrage. Einerseits äußern sie den Wunsch, dass Mitarbeitende Spaß an ihrer Aufgabe haben, sich mit dem Unternehmen und seinen Zielen identifizieren und möglichst lange bleiben. Mehr noch: Sie hoffen, Pflegepersonal aus anderen Häusern zu gewinnen, ihre Auszubildenden im Ausbildungsversbund zu beschäftigen und die teils übersteigerten Erwartungen im Kollegium durch Coaching-Angebote zu regulieren. Andererseits sehen sie die Notwendigkeit, dass Führungskräfte ihre Tätigkeit reflektieren, sich mit Entwicklungsprozessen auseinandersetzen und mehr Offenheit im Umgang mit der Generationenfrage und New Work zeigen.
3. Unternehmenskultur | 22,7 Prozent
Rund 23 Prozent der Interviewten setzen ihre Hoffnung auf eine bessere Unternehmenskultur. Die Erwartungen sind groß, dass ihnen mehr Freiheit und Vertrauen entgegengebracht wird, Individualität und neue Ideen stärker akzeptiert werden und sich eine Kultur des Scheiterns etabliert. Sie sind überzeugt, dass sich das Engagement lohnt. Denn: Aus Sicht der Führungskräfte wirkt sich ein guter Umgang mit dem Personal direkt auf die Qualität der Patientenversorgung aus.
4. Persönliches | 13,6 Prozent
Knapp 14 Prozent der Befragten wünschen sich, dass die Unternehmenswerte mit ihren eigenen übereinstimmen, die Arbeit sinnstiftend ist und sie glücklich macht. Zudem nehmen sie sich vor, authentisch zu sein und mehr auf ihre Intuition zu hören. All dies verbinden sie mit dem Bedürfnis, einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.
5. Eigene Rolle | 9,1 Prozent
Rund neun Prozent der Führungskräfte möchten ihre eigene Rolle im Krankenhausmanagement eigenständig definieren und gestalten. Dazu gehört, dass sie ohne bürokratische Hindernisse arbeiten und für sich und ihr Team mehr Vertrauen erwarten.
6. Politik | 9,1 Prozent
Ebenfalls 9,1 Prozent äußern Hoffnung in Hinblick auf die anstehende Krankenhausreform. Sie sind überzeugt, dass die Umstrukturierungen Gewinner und Verlierer hervorbringen wird. Zugleich bewerten sie das Vorhaben positiv und betonen, dass der eingeschlagene Weg richtig und wichtig ist.
Mehr zur Coaching-Analyse
In den nächsten Teilen zur Coaching-Analyse erfahren Sie mehr über die Maßnahmen, welche dabei unterstützen (sollen), die Herausforderungen im TOP-Management von Kliniken zu bewältigen. Dazu gehört auch der Einsatz von Coaching. Weiter folgende Ergebnisse beleuchten die Sicht und Erfahrung meiner Interviewpartnerinnen und Interviewpartner für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Coach und Coachee wichtig sind.
Bereits veröffentlicht sind der Teil 1 zur Motivation der Interviewten, eine Leitungsaufgabe im TOP-Management von Kliniken zu übernehmen, und Teil 2 zu den bisherigen Erfahrungen von persönlichem Coaching und Coaching für Klinikpersonal insgesamt.
Wenn Sie Interesse an der Gesamtanalyse haben, schreiben Sie mir gern.
22 Persönliche Gespräche mit leitenden und stellvertretenden Vorständen, Geschäftsführungen, kaufmännischen, medizinischen und pflegerischen Direktor:innen waren die Basis für diese Analyse. Ich bedanke mich ganz herzlich bei all meinen Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern für ihre Zeit, ihr Vertrauen und den für mich so wertvollen Einblick in ihre Arbeits- und Gedankenwelt. Ob im eigenen Büro, Besprechungsraum, beim Waldspaziergang oder online – in jedem Austausch lud ich ein zur gemeinsamen Reflexion und gewann gleichzeitig neue Perspektiven, Eindrücke und Erkenntnisse.
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